Modelo del Triángulo de Coherencia Organizacional

Una organización puede estar creciendo y, al mismo tiempo, encontrar dificultades para sostener las características del servicio que ofrece.

Puede haber desarrollado procesos, fortalecido su equipo y mejorado su operación, pero descubrir que aquello que entrega ya no responde suficientemente a lo que sus clientes necesitan.

También puede ofrecer una experiencia satisfactoria en términos funcionales, sin que sus clientes encuentren una razón clara para recordarla o preferirla frente a otras alternativas.

Estas situaciones son diferentes y no tienen necesariamente las mismas causas, ni requieren las mismas decisiones.

A partir de este problema surge el Modelo del Triángulo de Coherencia Organizacional (MTCO), una propuesta conceptual que busca explicar cómo se configuran y relacionan la promesa de la marca, las expectativas del cliente y la realidad operativa, y en qué condiciones emerge la Coherencia Organizacional.

Las organizaciones evolucionan. Desarrollan capacidades, transforman sus procesos, modifican lo que ofrecen y responden a expectativas de clientes que también cambian.

En ese proceso pueden surgir situaciones difíciles de comprender. Una empresa puede mejorar sus procesos y seguir encontrando dificultades en la relación con sus clientes. Puede desarrollar nuevas capacidades sin que estas se traduzcan en los resultados esperados. También puede crecer y transformarse mientras aparecen tensiones entre lo que propone, lo que sus clientes esperan y lo que puede materializar y sostener.

Estas situaciones no tienen una única explicación. Algunas pueden comprenderse examinando aspectos específicos de la estrategia, la estructura o los procesos. Otras requieren ampliar la mirada hacia las relaciones que se establecen entre los elementos de la organización.

Esto plantea una pregunta diferente:

además de examinar cómo funciona cada parte, ¿qué necesitamos comprender sobre la manera en que se relacionan y evolucionan aquello que una organización propone, las expectativas de sus clientes y su realidad operativa?

El Modelo del Triángulo de Coherencia Organizacional (MTCO) surge como una propuesta conceptual para abordar esta pregunta desde una perspectiva sistémico-relacional.

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El Modelo del Triángulo de Coherencia Organizacional (MTCO) es una propuesta conceptual que busca explicar cómo se configura y evoluciona un sistema relacional específico y bajo qué condiciones puede manifestarse en él la coherencia organizacional.

Su propósito no es sustituir otras formas de comprender las organizaciones, sino ampliar el análisis hacia un aspecto específico de su funcionamiento: la configuración y evolución de su sistema relacional y las condiciones bajo las cuales puede manifestarse la coherencia organizacional.

Para ello, reconoce tres sistemas fundamentales: La Promesa de la Marca, Las Expectativas del Cliente y La Realidad Operativa.

Estos tres sistemas y las relaciones fundamentales que establecen entre sí constituyen el Sistema Relacional Organizacional (SRO). El MTCO no los examina únicamente por separado. Estudia cómo se relacionan, qué estados alcanzan esas relaciones y cómo se configura y evoluciona el sistema en su conjunto.

La Promesa de la Marca y la Realidad Operativa corresponden a la organización. Las Expectativas del Cliente pertenecen al cliente y no son creadas ni controladas exclusivamente por una empresa. Por tanto, el Sistema Relacional Organizacional no está contenido por completo dentro de la empresa.

Esta perspectiva permite comprender un aspecto particular del funcionamiento organizacional sin pretender reducir toda la complejidad de una organización a tres sistemas ni explicar la totalidad de sus resultados.

Además, reconoce que los sistemas y sus relaciones pueden transformarse en interacción entre sí y con el entorno. Esa evolución no implica necesariamente una mejora ni conduce de manera inevitable hacia la coherencia organizacional.

Una organización puede expresar con claridad lo que ofrece y contar con una Realidad Operativa capaz de materializarlo. Sin embargo, eso no garantiza que su propuesta responda a lo que el cliente espera para resolver su necesidad.

También puede ocurrir lo contrario: que una propuesta resulte pertinente para el cliente, pero que la organización no disponga de las condiciones necesarias para materializarla y sostenerla consistentemente.

Estas posibilidades muestran que comprender cada sistema por separado no basta para establecer qué ocurre cuando se relacionan.

El MTCO distingue dos propiedades funcionales que cumplen papeles diferentes:

Ambas propiedades pueden presentarse en mayor o menor grado. No son equivalentes ni pueden sustituirse entre sí: disponer de condiciones adecuadas en cada sistema no garantiza, por sí solo, que las condiciones de su relación sean suficientes.

La Alineación es un estado relacional que se alcanza cuando la Idoneidad Funcional de ambos sistemas y la Pertinencia de su relación resultan suficientes para que las finalidades que realizan mediante ella puedan cumplirse conjuntamente de manera consistente.

Alineación no significa perfección. Los sistemas no necesitan ser idénticos ni alcanzar el máximo desarrollo posible de sus condiciones. Lo necesario es que estas resulten suficientes para cumplir conjuntamente las finalidades de su relación.

Además, la alineación no es una característica que posea individualmente uno de los sistemas: es un estado que alcanzan al relacionarse.

La Desalineación es también un estado relacional. Se presenta cuando las condiciones de uno o ambos sistemas, las condiciones de su relación o una combinación de ellas resultan insuficientes para cumplir conjuntamente sus finalidades de manera consistente.

Esto significa que reconocer una desalineación no permite concluir automáticamente que uno de los sistemas funciona deficientemente ni atribuirle la responsabilidad por lo que ocurre. Para comprender una desalineación es necesario examinar las condiciones involucradas, en lugar de deducir su causa a partir de una dificultad observable.

La alineación y la desalineación son estados graduales: las condiciones que las determinan pueden variar.

Conocer el estado de una relación particular no basta para comprender cómo se encuentra configurado el Sistema Relacional Organizacional en su totalidad. Para ello, es necesario examinar conjuntamente los estados de sus tres relaciones fundamentales.

Esto nos conduce a una pregunta central: ¿bajo qué condiciones emerge la coherencia organizacional?

La alineación entre dos sistemas no basta para establecer la coherencia organizacional. Es necesario considerar conjuntamente las tres relaciones fundamentales del Sistema Relacional Organizacional (SRO):

• Promesa de la Marca ↔ Expectativas del Cliente.
• Promesa de la Marca ↔ Realidad Operativa.
• Expectativas del Cliente ↔ Realidad Operativa.

La coherencia organizacional emerge bajo una configuración específica: aquella en la que las tres relaciones alcanzan un estado de alineación suficiente.

No se trata de sumar resultados ni de compensar una relación desalineada con un grado elevado de alineación en otra. Cada relación debe reunir las condiciones suficientes para que las finalidades de los sistemas que participan en ella puedan cumplirse conjuntamente de manera consistente.

Esto no exige perfección. La alineación es gradual y se establece en términos de suficiencia, no de maximización.

El MTCO establece la siguiente definición:

«La Coherencia Organizacional es la propiedad emergente del Sistema Relacional Organizacional que se manifiesta cuando la Promesa de la Marca, las Expectativas del Cliente y la Realidad Operativa se encuentran alineadas entre sí».

Decir que es una propiedad emergente significa que pertenece al SRO como totalidad. No es una característica individual de la Promesa de la Marca, de las Expectativas del Cliente o de la Realidad Operativa, ni puede reducirse al estado de una sola relación.

Aunque las condiciones funcionales y los estados de alineación admiten grados, el MTCO no define la coherencia organizacional como un promedio de esos grados ni como una propiedad que aumenta por acumulación de resultados.

El Triángulo de Coherencia Organizacional (TCO) es la denominación y representación de la configuración del SRO bajo la cual emerge la coherencia organizacional.

Es importante distinguirlos: el SRO es el sistema que se estudia; la coherencia organizacional es la propiedad emergente; el TCO representa la configuración bajo la cual se manifiesta esa propiedad; y el MTCO es el modelo conceptual que explica la configuración y evolución del sistema.

El triángulo no es un cuarto sistema ni constituye, por sí mismo, la coherencia organizacional. Tampoco basta con dibujarlo para demostrar que una empresa ha alcanzado esa configuración: establecerlo en un caso particular requiere examinar sus relaciones mediante evidencia y criterios de interpretación pertinentes.

Cuando una o más relaciones fundamentales están desalineadas, el SRO presenta una configuración de desalineación.

Esto no significa que la organización tenga un porcentaje menor de coherencia. Significa que el sistema no presenta la configuración específica bajo la cual emerge esta propiedad.

El MTCO permite distinguir determinadas configuraciones características de desalineación, que examinaremos a continuación.

La desalineación del Sistema Relacional Organizacional (SRO) no se presenta siempre de la misma manera.

Una organización puede ofrecer algo que responde a las expectativas de sus clientes, pero no conseguir materializarlo y sostenerlo consistentemente. También puede ofrecer aquello que está en condiciones de realizar, sin que su propuesta resulte pertinente para lo que el cliente espera.

Existe una tercera posibilidad: que la Realidad Operativa responda a las expectativas del cliente, pero que la Promesa de la Marca no exprese una propuesta suficientemente alineada con ambos sistemas.

El MTCO distingue tres configuraciones características, denominadas patrones de desalineación: decepción, desinterés e indiferencia.

Estos nombres permiten reconocer distintas configuraciones de las relaciones. No describen necesariamente una emoción del cliente ni constituyen, por sí solos, un diagnóstico empresarial.

En este patrón, la organización propone algo que responde a lo que el cliente espera, pero esa correspondencia no es suficiente para que el SRO alcance una configuración alineada.

Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un servicio que responde a las necesidades de sus clientes y encontrar dificultades para materializarlo y sostenerlo de manera consistente.

Este ejemplo ilustra el patrón, pero no demuestra que su causa sea una deficiencia operativa. Para comprender la desalineación es necesario examinar las condiciones de los sistemas y de sus relaciones. Decepción designa una configuración relacional; no exige demostrar que el cliente se siente decepcionado.

En este patrón, la organización puede proponer algo que está en condiciones de materializar y sostener, sin que esa correspondencia sea suficiente para responder a lo que el cliente espera.

Imaginemos una empresa que ofrece un servicio claramente definido y puede prestarlo consistentemente, pero su propuesta no responde suficientemente a la necesidad que sus clientes buscan resolver. El ejemplo ilustra una posible falta de pertinencia. Sin embargo, no permite concluir automáticamente que la causa sea un problema de mercadeo, comunicación o conocimiento del cliente.

Desinterés designa una configuración relacional; no demuestra que el cliente haya perdido interés.

En este patrón, la organización puede contar con una Realidad Operativa que responde a lo que el cliente espera, sin que su Promesa de la Marca se perciba con suficiente claridad o diferenciación.

En una situación así, el cliente podría recibir una experiencia satisfactoria en términos funcionales, sin encontrar una razón clara para recordar o preferir a la organización frente a otras alternativas.

Esta es una manifestación posible, no un requisito del patrón. La falta de recordación o preferencia no basta para establecer que una organización se encuentra en indiferencia. Indiferencia designa una configuración relacional; no significa necesariamente que el cliente sea indiferente.

Decepción, desinterés e indiferencia son tres configuraciones características, no una clasificación exhaustiva de todas las situaciones posibles. El SRO puede presentar otras combinaciones y estados particulares de desalineación. Tampoco representan diferentes grados de coherencia organizacional.

Reconocer un patrón permite describir cómo se encuentran configuradas las relaciones, pero no determina automáticamente por qué se produjo la desalineación, cuál es su gravedad ni qué debería hacer la organización para modificarla.

La experiencia del cliente puede aportar información relevante mediante sus interacciones con la Promesa de la Marca y con la Realidad Operativa. Sin embargo, una experiencia particular no demuestra por sí sola el estado de las tres relaciones. Para establecer la configuración de una organización concreta, es necesario observar sus relaciones, reunir evidencia pertinente y aplicar criterios de interpretación.

El Modelo del Triángulo de Coherencia Organizacional propone una manera de comprender cómo se configura y evoluciona el Sistema Relacional Organizacional (SRO). Su aporte consiste en dirigir la atención hacia las relaciones entre lo que una organización propone, lo que sus clientes esperan y aquello que puede materializar y sostener.

El MTCO no pretende explicar toda la complejidad de una organización. Delimita un objeto de estudio específico para comprender las condiciones bajo las cuales puede manifestarse la coherencia organizacional.

El modelo ofrece un marco conceptual para examinar los tres sistemas fundamentales, las condiciones de sus relaciones y los estados de alineación o desalineación que alcanzan.

Permite distinguir la configuración bajo la cual emerge la coherencia organizacional y reconocer algunas configuraciones características de desalineación.

También permite comprender que estas configuraciones pueden cambiar. Las expectativas del cliente evolucionan, la organización modifica su propuesta o desarrolla nuevas capacidades, y las condiciones del entorno pueden transformar las posibilidades de unos y otros. Por ello, alcanzar una configuración alineada no significa que esta vaya a mantenerse indefinidamente. Tampoco significa que todo cambio conduzca hacia una mayor alineación.

Reconocer que una organización presenta una configuración de desalineación es un punto de partida para comprender lo que ocurre, no una explicación completa de por qué ocurre.

Por ejemplo, identificar una configuración de decepción no demuestra que su causa sea una deficiencia operativa. Las condiciones insuficientes pueden encontrarse en uno o ambos sistemas que participan en una relación, en las condiciones de la propia relación o en una combinación de ellas.

Es necesario distinguir tres preguntas:

• ¿Cómo se encuentra configurado el SRO? Corresponde a la caracterización de sus relaciones.
• ¿Qué condiciones y dinámicas explican esa configuración particular? Requiere examinar el caso y reunir evidencia.
• ¿Sobre qué condiciones decide actuar la organización y cómo? Corresponde al ámbito de las decisiones y actuaciones.

Responder la primera pregunta no resuelve automáticamente las otras dos.

La coherencia organizacional puede favorecer condiciones relevantes para la satisfacción del cliente, la fidelización, el posicionamiento, el aprendizaje y la sostenibilidad financiera. Sin embargo, su contribución a cada uno de estos resultados debe examinarse considerando las demás condiciones que intervienen.

Cuando aquello que una organización propone, lo que sus clientes esperan y lo que puede materializar y sostener se encuentran alineados, se favorecen las condiciones para construir relaciones mutuamente beneficiosas y generar valor.

Sin embargo, esa configuración no garantiza resultados específicos. Estos también dependen de múltiples factores que pueden exceder las relaciones estudiadas por el MTCO. Por eso, es importante distinguir entre reconocer que la coherencia puede facilitar determinados resultados y afirmar que los produce necesariamente.

Definir la alineación, la desalineación o la coherencia organizacional no establece automáticamente cómo observarlas en una empresa concreta. Para examinar un caso es necesario contar con criterios y procedimientos que permitan reunir y valorar evidencia pertinente, de manera que las conclusiones correspondan a lo que realmente se ha observado.

Comprender la coherencia organizacional implica mirar más allá del funcionamiento de cada elemento por separado y prestar atención a las relaciones que se construyen entre lo que una organización propone, lo que sus clientes esperan y aquello que puede materializar y sostener.

El MTCO ofrece un marco conceptual para examinar esas relaciones, comprender sus configuraciones y reconocer cómo pueden transformarse con el tiempo.

Esta perspectiva abre nuevas preguntas: ¿qué ocurre cuando una organización desarrolla sus procesos, pero persisten dificultades en la relación con sus clientes? ¿Cómo pueden aparecer desalineaciones a medida que una empresa crece? ¿Qué cambia cuando examinamos los problemas organizacionales desde sus relaciones y no únicamente desde sus componentes?

Puedes continuar explorando estas preguntas a través de los artículos y contenidos en los que profundizo en la coherencia organizacional y sus implicaciones para comprender las organizaciones.