¿Por qué implementar procesos no siempre produce los resultados esperados?

Implementar procesos puede representar un avance importante para una organización. Se revisa la manera de trabajar, se definen responsabilidades, se establecen criterios y se busca que las actividades dependan menos de la improvisación o del conocimiento que unas pocas personas conservan en su cabeza.

Es una inversión que puede exigir tiempo, recursos y conversaciones difíciles. Por eso, cuando el proyecto termina, es razonable esperar que algo cambie.

Pero ¿qué ocurre cuando los procedimientos ya están aprobados y, aun así, la organización no consigue lo que esperaba?

Quizá el equipo sigue consultando cada decisión con la dirección. Tal vez las actividades continúan resolviéndose de maneras diferentes o los resultados no muestran la mejora prevista. Puede que los procesos se cumplan y, sin embargo, el líder todavía no perciba una contribución clara a aquello que más le preocupa.

Entonces aparece una pregunta incómoda: «Hicimos el proyecto. ¿Qué fue lo que falló?»

La primera reacción puede ser revisar los procedimientos. Quizá faltó precisión en el diseño, el equipo no recibió suficiente formación o algunas personas no adoptaron la nueva manera de trabajar. Todas son posibilidades que merecen examinarse.

Sin embargo, antes de atribuir el resultado a una de ellas, conviene ampliar la pregunta: ¿qué esperaba conseguir realmente la organización mediante esa implementación y de qué dependía conseguirlo?

Una empresa ha crecido y sus fundadores necesitan delegar parte de la operación. Durante años han tomado decisiones, resuelto excepciones y transmitido personalmente su manera de hacer las cosas. Ahora cuentan con un equipo y necesitan que el trabajo pueda sostenerse sin su intervención constante.

Implementar procesos parece una respuesta razonable. Permite hacer explícitos conocimientos que antes estaban concentrados en unas pocas personas, establecer responsabilidades y definir cómo se desarrollan determinadas actividades.

Pero el proyecto puede terminar sin que la delegación se haya conseguido.

Los procedimientos están escritos y aprobados. Sin embargo, el equipo no ha tenido suficientes oportunidades para comprenderlos, ponerlos en práctica y resolver las dudas que surgen al utilizarlos. Ante una situación que exige decidir, las personas siguen recurriendo a sus jefes. Y estos, en ocasiones, autorizan excepciones que devuelven la decisión al lugar del que se esperaba retirarla.

En una situación así, corregir el documento podría ser necesario. Pero no bastaría con asumir que el problema está en su redacción.

También habría que examinar cómo se acompañó la transición hacia la nueva forma de trabajar, qué decisiones continúan concentradas en los líderes y qué condiciones permiten al equipo asumir las responsabilidades previstas.

Diseñar un proceso y desarrollar la capacidad de una organización para trabajar conforme a él no son la misma tarea.

La distinción importa porque el éxito del proyecto puede haberse definido alrededor de sus entregables —procedimientos, responsabilidades, registros— mientras que la expectativa del líder estaba puesta en un cambio más amplio: poder delegar.

Existe otra pregunta que puede quedar en segundo plano cuando una iniciativa se concentra en ordenar actividades: ¿qué debe hacer posible esa forma de trabajar?

Los procesos suelen examinarse desde criterios operativos relevantes: tiempos, costos, secuencia de actividades, controles y responsabilidades. Los estándares de gestión también pueden ofrecer prácticas valiosas para estructurarlos.

La dificultad no está necesariamente en utilizar esos referentes. Surge cuando se convierten en el centro del diseño y dejan en segundo plano preguntas fundamentales: ¿qué distingue a esta organización?, ¿qué se propone conseguir?, ¿qué valor quiere ofrecer a sus clientes? Y, sobre todo, ¿cómo debe reflejarse todo ello en su manera de trabajar?

Una empresa no solo necesita ejecutar actividades de manera ordenada. También ha tomado —o necesita tomar— decisiones sobre el valor que quiere ofrecer, los clientes a quienes desea atender y la experiencia que pretende hacer posible.

Esas decisiones tienen consecuencias operativas.

Si una organización promete cercanía y atención personalizada, por ejemplo, importa comprender cómo se expresará esa promesa en las decisiones, las responsabilidades y las interacciones que sus procesos hacen posibles. Si pretende atender a un tipo particular de cliente, también importa examinar si su forma de operar corresponde con las necesidades y expectativas de ese cliente.

Esto no significa que cada procedimiento deba convertirse en una declaración de marca. Significa que el diseño operativo no debería quedar desconectado de aquello que la organización se propone materializar.

He conocido iniciativas en las que el trabajo sobre la marca y el trabajo sobre los procesos avanzaban en paralelo, como si pertenecieran a mundos separados. Por un lado, se definía lo que la empresa quería expresar hacia sus clientes. Por otro, se organizaba la manera de trabajar.

Los dos proyectos podían producir entregables valiosos. Lo que no llegó a abordarse suficientemente en el trabajo conjunto de ambos proyectos fue la relación entre ellos: cómo debía expresarse aquella propuesta en la operación cotidiana y qué condiciones hacían falta para sostenerla.

Esa pregunta es una de las que me llevó a ampliar mi mirada sobre la gestión organizacional.

Desde la perspectiva de la coherencia organizacional, los procesos forman parte de la Realidad Operativa: contribuyen a hacer posible aquello que la organización ofrece a sus clientes. Pero los procesos no representan toda la realidad de la organización, ni basta con examinar su funcionamiento de manera aislada.

También es importante comprender cómo se relaciona esa realidad con la Promesa de la Marca y con las Expectativas del Cliente. Considerar estas relaciones no explica automáticamente por qué una implementación produjo determinados resultados, pero permite reconocer aspectos que una revisión centrada únicamente en los procedimientos podría pasar por alto.

Hasta aquí hemos visto que los resultados de una implementación no dependen únicamente de contar con procedimientos diseñados y que su diseño necesita considerar aquello que la organización busca hacer posible. Pero hay otra cuestión: incluso cuando los procesos funcionan conforme a lo previsto, no necesariamente pueden resolver todas las preocupaciones que motivaron su implementación.

Una organización puede contar con prácticas estructuradas para analizar fallas en el servicio y desarrollar acciones de mejora. Esas prácticas pueden ser útiles y estar incorporadas al trabajo cotidiano. Pero si las decisiones que más ocupan a la dirección se relacionan con la rentabilidad de una unidad de negocio, conviene preguntarse qué relación existe entre el trabajo de mejora y esas prioridades.

No se trata de concluir que las mejoras operativas carecen de importancia. Se trata de examinar si las iniciativas de gestión están conectadas con las decisiones que orientan a la organización.

Algo semejante ocurre cuando una empresa organiza sus procesos mientras busca definir cómo crecer: mejorar su funcionamiento puede contribuir a ese propósito, pero no sustituye las elecciones estratégicas que todavía necesita realizar.

Estos contrastes muestran un límite importante: una intervención sobre los procesos no puede asumir la responsabilidad de resolver, por sí sola, todos los resultados que se esperan de ella.

Los procesos pueden contribuir a desarrollar determinadas condiciones operativas. Sus resultados, sin embargo, también se relacionan con decisiones estratégicas, capacidades organizacionales, actuaciones del liderazgo y circunstancias que la empresa no controla unilateralmente.

Por eso, cuando una implementación no produce todo lo esperado, conviene distinguir entre dos posibilidades que pueden coexistir: que haya aspectos del proyecto por mejorar y que se le hayan atribuido resultados que dependían también de otros factores.

Volvamos al líder que se pregunta qué falló.

La respuesta podría estar en el diseño del proceso, en las condiciones necesarias para incorporarlo al trabajo cotidiano o en decisiones que el proyecto nunca tuvo a su alcance. Incluso pueden intervenir varios de estos aspectos al mismo tiempo.

Por eso, la pregunta deja de ser solo «¿por qué no están cumpliendo los procesos?» y se amplía: ¿qué parte de lo que esperábamos dependía de los procesos y qué otras condiciones o decisiones necesitábamos considerar?

Esa distinción puede cambiar la conversación.

En lugar de comenzar otra vez por el documento, permite examinar qué necesita comprenderse mejor. En lugar de asumir que el equipo se resiste, invita a observar las condiciones reales en que trabaja. Y en lugar de concluir que el proyecto de procesos no sirvió porque no resolvió todo lo esperado, ayuda a reconocer qué aportó, qué quedó pendiente y qué tipo de decisión corresponde ahora.

Implementar procesos sigue siendo una iniciativa valiosa. Lo que merece revisarse no es su importancia, sino la expectativa de que una herramienta organizacional, por bien desarrollada que esté, pueda sustituir la comprensión del conjunto en el que debe funcionar.

A veces, el siguiente avance no comienza escribiendo un nuevo procedimiento. Comienza comprendiendo mejor la organización para la cual ese procedimiento fue diseñado.