Lo que necesitas comprender para planear el futuro de tu empresa

Cuando te sientas a planear el futuro de tu empresa, seguramente tienes varias preguntas sobre la mesa. ¿Qué resultados queremos alcanzar? ¿Dónde encontramos oportunidades de crecimiento? ¿Qué necesitamos mejorar? ¿Cuáles serán nuestras prioridades?… Revisas lo que ocurrió durante el año, examinas resultados, consideras las condiciones del mercado y defines objetivos para orientar las decisiones de los próximos meses o años.

Es parte de la responsabilidad de dirigir una organización. Pero entre las proyecciones, los objetivos y las iniciativas, hay una pregunta que merece especial atención:

¿Qué tanto conoces la organización sobre la que estás tomando esas decisiones?

Un líder puede tener claridad sobre los resultados que quiere alcanzar sin comprender suficientemente las condiciones que harán posible conseguirlos. Puede saber cuánto quiere crecer sin haber examinado qué necesita transformarse para sostener ese crecimiento. También puede tomar decisiones que modifiquen características de su organización que hoy resultan valiosas para sus clientes.

Las elecciones estratégicas no actúan sobre una hoja en blanco. Intervienen en una organización que ya ofrece algo al mercado, tiene clientes con determinadas expectativas y cuenta con una realidad operativa que le permite cumplir aquello que propone, dentro de ciertas posibilidades y límites.

Comprender esas condiciones y las relaciones entre ellas aporta una perspectiva fundamental para decidir hacia dónde avanzar.

El equipo directivo de una empresa establece una meta: duplicar las ventas durante los próximos dos años.

La decisión responde a una aspiración legítima. La empresa quiere aprovechar oportunidades, ampliar su participación en el mercado y fortalecer sus resultados. La meta es clara. Pero ¿qué tan bien fundamentada está su viabilidad?

Para responder no basta con conocer el crecimiento de los años anteriores, proyectar una cifra y distribuirla entre periodos, productos o responsables comerciales. También es necesario comprender las condiciones que permitirían alcanzar ese resultado.

¿Qué demanda existe entre los clientes a los que se pretende llegar? ¿Qué esperan y valoran esos clientes? ¿La propuesta de la organización responde a esas expectativas? ¿Qué volumen de trabajo puede sostener actualmente su operación? ¿Qué capacidades necesitaría desarrollar para responder a una demanda mayor?

Estas preguntas permiten reconocer algo que una cifra, por sí sola, no muestra: la distancia entre aquello que la organización aspira a conseguir y las condiciones necesarias para hacerlo posible.

Sin embargo, esa distancia no convierte automáticamente la meta en inadecuada.

La estrategia también orienta transformaciones. Una organización no necesita disponer hoy de todas las capacidades que requerirá para alcanzar sus objetivos futuros. Puede decidir desarrollarlas, incorporar recursos, modificar su propuesta o transformar su forma de operar. La diferencia está en reconocer esas necesidades al momento de tomar las decisiones.

No es lo mismo establecer una meta que cuenta con condiciones suficientes para alcanzarse, plantear una aspiración que exige desarrollar nuevas capacidades o comprometerse con un objetivo cuya viabilidad todavía no encuentra respaldo en las restricciones y supuestos considerados.

En los tres casos puede existir una intención estratégica clara, pero las decisiones necesarias para avanzar no son las mismas.

Cuando esa diferencia no se reconoce, se corre el riesgo de establecer compromisos en el plan sin considerar suficientemente las condiciones necesarias para cumplirlos. Y esas condiciones no se encuentran únicamente dentro de la operación.

Las decisiones estratégicas influyen en distintos aspectos de la organización. Entre ellos, hay tres que tienen una participación crítica en la forma en que una empresa entrega valor a sus clientes.

El primero es la Promesa de la Marca.

Tu marca no se reduce a un nombre, un logotipo o una identidad visual. A través de ella, tu empresa expresa el valor que ofrece y la relación que propone construir con quienes interactúan con ella. Esa promesa se manifiesta tanto en lo que comunica explícitamente como en los atributos que las personas reconocen al relacionarse con la organización.

Cuando decides ingresar a un nuevo mercado, ampliar tu oferta o modificar la forma en que prestas un servicio, también estás tomando decisiones que inciden en aquello que tu marca propone.

El segundo aspecto son las Expectativas del Cliente.

Tus clientes tienen necesidades, prioridades y criterios propios para valorar las alternativas disponibles, que no dependen exclusivamente de lo que tu organización comunica o decide ofrecer. Además, sus expectativas evolucionan. Las experiencias que viven, las alternativas que conocen y las condiciones de su entorno influyen en lo que esperan encontrar y en aquello que consideran valioso. Por eso, conocer lo que tus clientes valoraban hace algunos años no equivale necesariamente a comprender lo que esperan hoy o lo que comenzarán a demandar mañana.

El tercer aspecto es la Realidad Operativa. Es el sistema mediante el cual tu organización delimita, materializa y sostiene de manera consistente aquello que propone.

No se trata solamente de contar personas, equipos, recursos o procedimientos. También es necesario comprender las condiciones reales en las cuales la organización consigue entregar valor, qué capacidades tiene disponibles, cuáles son sus límites y qué necesitaría desarrollar para responder a nuevas exigencias; pues una operación puede estar cumpliendo sus compromisos actuales y, sin embargo, no disponer todavía de las condiciones necesarias para responder a un crecimiento significativo o a una propuesta diferente.

Hasta aquí hemos considerado tres aspectos distintos: lo que la organización ofrece, lo que sus clientes esperan y lo que realmente puede sostener. Pero su importancia no está solamente en lo que cada uno representa. También está en las relaciones que mantienen entre sí y en cómo evolucionan.

Lo que ocurre en uno de los sistemas influye en los otros. La promesa de tu marca se relaciona con aquello que los clientes esperan. La realidad operativa condiciona lo que tu organización puede materializar y sostener. Las expectativas de los clientes son la referencia desde la cual interpretan y valoran lo que reciben. Por ello, conocer la capacidad operativa sin considerar las expectativas del cliente ofrece una comprensión parcial. Lo mismo ocurre cuando se define una propuesta de valor sin examinar suficientemente las condiciones necesarias para sostenerla.

Por ejemplo, ampliar la capacidad operativa no garantiza que la propuesta resulte más relevante para los clientes. Del mismo modo, definir una oferta atractiva no asegura que la organización disponga de las condiciones necesarias para sostenerla.

La planeación estratégica adquiere otra profundidad cuando las decisiones se examinan considerando tanto las condiciones de estos sistemas como las relaciones que mantienen.

Una empresa ha construido una relación valiosa con sus clientes gracias a su atención cercana y a la capacidad de adaptar sus servicios a necesidades particulares. Con el tiempo, identifica oportunidades para ampliar su mercado y establece una estrategia de crecimiento. Entonces, para atender un mayor número de clientes, decide estandarizar parte de sus servicios, incorporar nuevos canales de atención y reorganizar sus recursos.

Estas decisiones tienen una lógica empresarial. La estandarización puede contribuir a mejorar la consistencia, facilitar la coordinación y ampliar la capacidad de atención. Pero también cambia las condiciones en las que la organización entrega valor.

Si la cercanía y la personalización eran atributos especialmente valorados por determinados clientes, conviene comprender qué ocurrirá con ellos bajo la nueva forma de prestación.

Esto no significa que la empresa deba conservar intacta su operación ni que la estandarización sea incompatible con una experiencia valiosa. Significa que una decisión orientada a mejorar un resultado también afecta otras condiciones que sostienen la propuesta de la organización.

Tal vez la nueva forma de prestar el servicio responda mejor a las expectativas del mercado que se busca atender. Quizá determinados atributos necesiten preservarse mediante mecanismos diferentes. También es posible que los segmentos de clientes tengan expectativas suficientemente distintas como para requerir propuestas diferenciadas. No lo sabemos. Estas posibilidades deben examinarse a partir de las condiciones concretas de la organización y de sus clientes.

Lo que sí sabemos es que las elecciones estratégicas tienen implicaciones que van más allá del objetivo específico que las motivó.

Cuando una organización decide crecer, cambian las exigencias sobre su operación. Cuando prioriza un mercado, también decide qué necesidades buscará atender. Cuando transforma su propuesta de valor, influye en lo que su marca expresa y en la relación que pretende construir con sus clientes. Son decisiones que pueden fortalecer determinadas condiciones y, al mismo tiempo, modificar otras que también resultan importantes.

Desde la perspectiva de la coherencia organizacional, no basta con observar si una decisión permitió aumentar las ventas, ampliar la cobertura o mejorar un indicador de productividad. También es clave comprender cómo evolucionaron las relaciones entre lo que la organización ofrece, lo que sus clientes esperan y lo que consigue sostener.

Han transcurrido varios meses desde la formulación del plan estratégico. Los resultados no avanzan al ritmo esperado, algunas iniciativas encuentran dificultades y la operación enfrenta exigencias que demandan esfuerzos adicionales de los equipos.

La dirección necesita comprender qué está ocurriendo.

¿Se están ejecutando las actividades previstas? ¿Las responsabilidades están claras? ¿Existen dificultades de coordinación? ¿Se cuenta con los recursos necesarios? ¿Los equipos están dando seguimiento a los compromisos? Son preguntas pertinentes. La ejecución requiere capacidades, coordinación, liderazgo y seguimiento. Pero el análisis no tiene por qué terminar allí.

También es necesario considerar las decisiones y los supuestos sobre los que se construyó el plan.

¿Las metas consideraron suficientemente las condiciones desde las que partía la organización? ¿Se reconocieron las capacidades que necesitaban desarrollarse? ¿La propuesta respondía a las expectativas de los clientes que se pretendía alcanzar? ¿Se examinaron las implicaciones de modificar la forma de entregar valor?

Estas preguntas no buscan trasladar automáticamente la responsabilidad de las dificultades al equipo directivo. Buscan ampliar la comprensión del problema.

Un equipo puede estar ejecutando adecuadamente sus actividades y, aun así, encontrar obstáculos porque determinadas condiciones necesarias para alcanzar los objetivos no llegaron a desarrollarse. Una operación puede experimentar sobrecarga no solamente por problemas de productividad, sino porque las nuevas exigencias superan sus condiciones actuales. Una iniciativa comercial puede encontrar resistencia en el mercado porque la propuesta no responde suficientemente a las expectativas de los clientes que pretende atender.

Estas son explicaciones posibles, no diagnósticos. Cada una tendría que examinarse y contrastarse con evidencia.

Lo relevante es reconocer que las dificultades que aparecen durante la ejecución no siempre se explican únicamente por la manera en que se está ejecutando el plan. En ocasiones, comprenderlas exige volver a examinar las decisiones que le dieron origen, los supuestos que las sustentaron y las transformaciones que la organización necesitaba realizar.

Si el análisis se concentra exclusivamente en preguntar por qué las personas no están cumpliendo las metas, pueden quedar fuera cuestiones fundamentales sobre la viabilidad de esas metas y las condiciones necesarias para alcanzarlas.

Cuando planeas el futuro de tu organización, necesitas mirar hacia adelante. Definir prioridades, identificar oportunidades, establecer objetivos y decidir dónde concentrar esfuerzos forma parte de la responsabilidad de dirigir.

Pero mirar hacia el futuro no significa desconectarse de las condiciones presentes. Cuanto más significativa sea la transformación que buscas, más relevante resulta comprender aquello sobre lo que tus decisiones van a actuar: no para limitar tus aspiraciones a lo que hoy es posible, sino para reconocer qué necesitas desarrollar y qué implicaciones tienen las elecciones que estás considerando.

La estrategia orienta decisiones sobre el valor que la organización busca ofrecer, los clientes a los que decide dirigirse, las necesidades que pretende atender y las capacidades que necesita desarrollar. Sin embargo, las condiciones del entorno evolucionan y las transformaciones organizacionales requieren capacidades y actuaciones que no se producen simplemente por haber sido incluidas en un plan.

La coherencia organizacional se relaciona con la alineación suficiente entre la Promesa de la Marca, las Expectativas del Cliente y la Realidad Operativa mientras estas condiciones evolucionan. Por eso, comprender los sistemas fundamentales y sus relaciones aporta una perspectiva que complementa las proyecciones, los indicadores y el seguimiento de los objetivos estratégicos. Permite examinar no solamente qué quieres alcanzar, sino también desde qué condiciones partes, qué necesitas transformar y cómo tus decisiones intervienen en las relaciones que sostienen la entrega de valor.

Cuando prepares tu próximo plan estratégico, seguirás necesitando objetivos claros, prioridades y decisiones sobre el futuro. Pero antes de comprometer a tu organización con una nueva dirección, vale la pena hacerte una pregunta:

¿Conozco suficientemente lo que mi organización ofrece, lo que sus clientes esperan, lo que realmente puede sostener y las relaciones entre estos elementos?

No necesitas tener todas las respuestas desde el comienzo. Reconocer qué comprendes, qué necesitas examinar y qué condiciones deben desarrollarse ya cambia la manera de abordar tus decisiones. Porque planear no es solamente imaginar el futuro que quieres alcanzar. También es comprender la organización que tienes, las relaciones que sostiene y aquello que necesita llegar a ser para construir ese futuro.